波士顿矩阵（bcg矩阵）是由美国波士顿咨询公司率先提出的、对企业当前的业务组合进行分析、评价的战略管理工具。它把公司经营的全部产品和服务的组合作为一个总体来看待，故也称“统筹分析法”。这种方法假定企业由两个以上的经营单位组成，每个单位的产品有明显的差异并具有不同的细分市场。在拟定每个产品的发展战略时，主要考虑的是它的相对竞争地位(市场占有率)和业务增长率。以前者为横坐标，后者为纵坐标，分为四个象限，企业各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置，形成矩阵。
业务增长率一般以销售增长率表示。它是指企业前后两年产品市场的销售额增长的百分比，可以用行业平均增长率为分界线(图中假设为10%)，大于分界线的增长率为高，小于分界线的增长率为低。
销售增长率(当年)=(当年市场需求量-去年市场需求量)÷去年市场需求量。
相对竞争地位以市场占有率表示。它是以某种产品的市场份额与市场上最大竞争对手的份额比率来表示(以x表示) ，可用1.0x作为分界线，高于此数的市场占有率为高，低于此数的市场占有率为低。
由此而组成的四象限矩阵，如图1所示，其中：
图1 ： bcg矩阵
第i象限: 明星业务。该业务市场占有率和业务增长率均高，对该产品宜采取扩张战略，进行必要的投资，维持其有利的竞争地位。
第ⅱ象限:金牛业务。该业务市场占有率高，但业务增长率低，不宜大力发展，可采取维持巩固的稳定战略，也可少量投资。金牛产品所产生的大量利润，可用来满足明星产品的需要。
第ⅲ象限: 幼童业务。该业务增长率高，但市场占有率低。高速增长需要大量投资，因此企业应进行必要的投资，使之成为明星产品。但如该业务发展潜力较小，则应采取放弃战略。因此，对该业务应采取选择性发展战略。
第ⅳ象限: 狗类业务，市场占有率和业务增长率都很低，带来的利润少，但却占用资金。这类产品没有发展前途，可采取收缩战略，如出售、清算等。
从以上分析可以看出， 企业现金流向应为金牛→明星→幼童， 即金牛业务应为明星业务、幼童业务的发展提供资金，业务发展的方向是幼童→明星→金牛，即把幼童培养成为明星，在明星的业务增长率下降时，要使它变为金牛。要严格监视和控制“狗类业务”的动向，在适当的时候予以放弃。
事实上，一家企业的各种业务可能呈现出不同的状况，在矩阵中的位置也各不相同。
图2： bcg经营组合矩阵
图2中的bcg矩阵，经营组合比较理想：有三只规模较大的“金牛”作为坚实的基础，为两个“明星”的发展提供资金，有两个较有希望的“幼童”靠近“明星”，几只“狗”被严格控制，可及时清算或放弃。
对于分布于矩阵不同象限的业务，企业应采取的经营组合战略，可以概述如下，参加表1。
表1 ： bcg矩阵对应象限业务战略选择
采用bcg矩阵进行业务评估的具体做法，可分为下列七个步骤：
1. 把企业分成不同的战略经营单位，每一经营单位拥有不同的业务。
2. 通过市场调查，确定每一战略经营单位的业务增长状况。
3. 通过与竞争对手的比较，决定每个战略经营单位的相对市场占有率。
4. 确定每个战略经营单位的经营规模，即资产占用量，其中应特别注意资金分配量。
5. 绘制公司的战略经营单位组合图，图中，每个圆圈代表一个经营单位，圆圈的大小不同，代表各单位的经营规模有所不同。
6. 根据每个战略经营单位在图中的位置，确定不同的业务战略。
7. 定期对业务战略的实施情况进行检查。
bcg矩阵是一种非常直观的业务战略评估方法，因而得到大量企业和咨询机构的广泛应用。当然，bcg也有其局限性：首先，除了市场占有率和业务增长率以外，还有其他一些影响行业吸引力和企业战略选择的因素，单纯按照以上两个维度的选择未免武断。其次，关于狗类业务的处理方法，按照bcg的理论应当被清算或放弃，但事实上，相当多的企业的狗类业务对于降低明星或金牛业务的成本（包括边际成本、采购成本等）是有帮助的，也不宜放弃，甚至不可能放弃。
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