北汽福田的资源整合战略-华体育(huatihui)官方网站

在当前的社会环境下，各方面的资源总体上说其实是充足的，但对于一个企业、一个项目来说，由于信息不对称、信任危机等方面的问题，所面临的局面则很可能是资源的缺乏，这种资源的缺乏可能是商业模式中的关键资源，从而可能影响到整个商业模式的构建和企业的发展。

另一种情况是，社会上的各类周边资源都很丰富，但由于缺乏一个主导机构的牵引和组织，这些资源无法组织起来形成商业模式，产生价值。在以上情况下，资源整合本身就是商业模式。企业要做的就是把最强的力量整合在一起，串起来，形成最厉害的曲线，在整个曲线上只要成为其中一个不可或缺的环节就可以，不必要成为曲线的全部。

资源整合的基础是自身能够为他人、其他企业或社会创造价值。具体来说，资源整合有六大方向：目标相同整合、理念相近整合、资源互补整合、能力互助整合、机会当前整合、环境相关整合，不同的整合方式适用于不同的环境和条件。

案例分析：北汽福田的资源整合

在1996-2004年八年时间里，北汽福田实现了超高速的发展。让我们来看几个数据：八年时间，北汽福田累计产销商用汽车超过100万辆，是中国汽车行业增长最快的记录。1999年福田销售汽车63600辆，到2004年达到329000辆，同比增长12倍。1996年福田的销售额是8亿元，2004年达到179亿元，现在更是远超过这个数字。那么，我们都想知道，北汽福田成功的秘诀是什么？

北汽福田原是山东诸城机动车辆厂，1989年成立的市属国有企业，1994年净资产576万元，其主要要求北汽集团将其收购，为什么要找北汽集团呢？它看重的是北汽的品牌和影响力。

加入北汽集团后，母公司没给投资，依靠自身的576万元，北汽福田决定调整方向，专业做农用运输车，而做农用运输车需要很多模具，需要车架、轮胎、柴油机等，可是北汽福田没有这些资源，母公司也不投资，怎么办？北汽福田通过股权置换的方式获得了相关资源，如：从山东潍坊工模具总厂获得模具生产线、从北京怀柔植保机械厂获得车架生产线、从安徽全椒柴油机总厂获得柴油机生产线，等等，北汽福田组合了100家企业，包含上游厂商54家，自己1家，下游销售代理45家，快速解决了生产过程需要的各种资源。

1994年，北汽福田进入北汽集团；1996年，竟然能够生产8个系列46个品种的汽车；到1997年，它的农用车市场占有率就达到了12%，成为行业老大。其发展速度之快令人瞠目，究其原因，是采取开放的心态，建立良好的资源整合模式，迅速实现了资源的集聚效应。