由于长期受计划经济的影响，我国事业单位过去一直强调要对社会经济生活进行管制的职能，这就造成了事业单位机构臃肿、效率低下、腐败滋生。改革开放以来，虽然已经沿着市场化的方向前进了很多，但还存在许多重要问题，比如说社会的公平、公正、行政管理中的民主机制等等，在进一步深化改革过程中，必须对事业单位的投入产出、事业单位的行为效率、效果进行评价，确定问题所在，并接受人民群众的监督，这也是民主政治的基本要求。同时，对着体制改革，事业单位职能正在进行重大调整，许多社会经济事务，事业单位将由直接管理变为提供服务，事业单位绩效评估以其评估结果为这种变革提供了理论上的支持和技术上的帮助。所以说，事业单位绩效评估对于促进民主制度的建设，加快政治体制改革的步法具有重大意义。
现代事业单位管理的核心问题是提高绩效。要改进绩效，就必须首先了解目前的绩效水平如何，如果不能测定绩效，就无法改善它。绩效评估对于提高事业单位绩效的意义首先体现在计划辅助功能，事业单位绩效评估中的绩效指标有助于管理目标的分化。更为重要的是，某一阶段的绩效评估结果有助于确定下一阶段的指标，并以此合理配置资源。科学的目标制定有助于提高事业单位的绩效。在行政工作走出进化而进入实施阶段后，绩效评估为工作中的监督提供了信息支持。另外，在缺乏关于效果的客观资料的情况下，资源配置大都是根据政治上的考虑做出了的，当领导人在决定预算时，往往不知道把新增加的资金投向何处，以至于出现盲目花钱，但又不知道花的钱换来了什么情况，当削减预算时，又不知道削减的是”肌肉”还是“脂肪”。绩效评估是辨别成功还是失败的手段，它有助于摆脱由于我们看不见自己的目标而要加倍努力的窘境，有效避免了资源的浪费。总之，事业单位绩效评估有助于在组织内部形成浓厚的绩效意识，从而把提高绩效的努力贯穿于事业单位管理活动的各个环节。
事业单位绩效评估是事业单位向公众展示工作效果的机会，展示成果能赢得公众对事业单位的支持。同时，展示事业单位绩效状况，能推动公众参与事业单位的监督。事业单位向公众提供公共服务具有垄断性，公众无法选择，而绩效评估实际上是一种信息活动，其特点是苹果过程的透明盒信息的公开，把事业单位在各个方面的表现做到全面、科学的描述并公布于众，无疑有助于公众了解、监督和参与事业单位的工作，这也是事业单位由“暗箱操作”到“阳光行政”的重要途径。另一方面，事业单位绩效评估并不只是展示成功，它也暴露事业单位的不足和失败，这并不损害事业单位的信誉。相反，事业单位向公众公开所面临的困难和问题，并展示其为提高绩效所做的努力及其成果，有利于克服公众对事业单位的偏见，建立和巩固对事业单位的信任。
如何对职工的绩效进行考核，是事业单位管理者所面临的一个重大问题。在我国，事业单位基本上从德、能、勤、绩四个方面分优秀、称职、合格、不称职四级全面考核职工绩效。这样以“德、能、勤、绩”为核心的绩效管理机制在很长一段时间内维持了公共部门的人事绩效管理，现有的绩效管理存在以下几个误区：
（一）对考核定位的模糊与偏差
考核的定位，是考核的核心问题。定位问题，其实质就是通过考核要解决什么问题，考核工作的管理目标是什么。对考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目标上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式。考核结束后，绩效的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。例如，某事业单位考核的目的主要是为了年底奖金分配。
考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和考核职工的绩效及组织的绩效，并通过结果的反馈实现职工绩效的提升和事业单位管理的改善；其次，考核的结果还可以用于确定职工的提升、奖惩和各种利益的分配。很多事业单位都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对职工带来一定的激励，但势必使得考核在职工心中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力，这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。
（二）绩效指标的确定缺乏科学
一般来说，职工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常称为周边绩效，对任务绩效的评价通常采用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效管理的指标形成一套体系，同时也可以操作化评价。但是在事业单位的绩效指标设计中，常犯的错误是：在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，对于单一化，很多指标没有包括进去，因为对很多工作来说，不是仅仅只关注经营的指标就可以的。而在周边绩效中，所采用的评价指标很多位评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多以来评价者的主观感觉，缺乏科学性，如果采用行为性的描述，则可以进行客观的评价。
同样，在设计绩效指标时要系统考虑指标的内在承接性。根据单位的战略目标和经营目标，明确各部门的工作职责和考核目标，在将职责和目标合理分解到每个职工身上，环环相扣，层层落实。这样，只要所有职工的绩效目标实现了，部门目标就可以实现，组织目标也就实现了。
（三）考核周期的设置不尽合理
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核，多数事业单位都一年进行一次考核，这与考核的目的有关。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。
事实上，从考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务性绩效指标，可能需要较短的考核周期，这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在他的工作产出有较清晰的记录和印象；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
（四）考核关系尚未理顺
要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。事业单位常采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核时片面的。当然，管理者也不可能得到被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其他方面获得信息。
（五）绩效管理与其前后的其它工作环节衔接不好
想做好绩效管理，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核后期的结果反馈工作，将绩效管理放在完整的绩效管理过程中，由于许多事业单位并没有将考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立在看待考核，因此不能重视考核前期和后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与职工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。考核结束后，主管人员需要与职工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
（六）缺乏对绩效管理必要的培训
在工作实际中，对职工特别是对具体参与绩效考评的管理人员缺乏必要的绩效管理知识培训和辅导。绩效考评不仅取决于评价系统本身的科学性与可靠性，还取决于评价者的评价能力，评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性，进而影响人力资源管理其它环节的有效性。
（七）考核结果反馈不当，与奖惩联系不紧密
当前，我们在考核工作结束后，很少向考核对象反馈意见，即使有反馈也多是下达通知，谈不上双方沟通。被考核者在绩效完成中存在的问题，很少得到他人的指导和帮助，从而使考核结果不能充分有效地利用和转化，导致考核的作用失效。另外，考核的结果与奖惩挂钩不紧密，而且奖惩缺乏法制性，以至考核流于形式。
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