由于企业所处的外部环境发生重大变化，导致传统业务的生存基础发生改变，从而需要对原有业务模式进行调整和创新，以寻求新的竞争优势的战略选择，称之为升级型战略。通常，企业面临如下问题时需要考虑升级型战略：企业遭遇发展瓶颈，不转型升级就无法实现进一步扩张；原有的商业模式受到冲击，不转型升级将被淘汰；所处行业进入衰退期，整个行业利润率下滑，等等。就当前的经济形势而言，随着国内行业格局的基本形成，经济增速持续放缓，资源环境约束加剧，劳动力成本优势下降，这一环境的变化就对大批企业提出了转型升级的客观要求。
升级型战略就是改变企业的生存和发展方式，应重点考虑的是三个方面的问题，即：业务、定位和模式。业务转变的重点是调整产品结构，淘汰传统的低附加值产品，加大高附加值产品的研发、生产和市场投放；运营模式转变的重点是从线下模式向线上线下相结合的模式转型，企业不仅可以通过互联网宣传推广产品，还可以针对自己的客户群建起网站和社区，通过为用户提供更多附加值来吸引和培育自己的忠实“粉丝”。
企业选择升级型战略时需要重点分析的因素包括：企业待转型或升级的目标业务方向，目标业务运营成功所需要的保障性资源，企业现有资源与转型升级目标的匹配度，等等。业务升级的关键环节可以采用灵活多变的策略，分阶段升级推进，例如：技术研发方面的升级上，企业采用除自主研发技术之外，也可以考虑购买已有的先进技术和成果；在产品品牌升级方面，企业可先从局部市场切入，积累经验，然后再升级到高端市场业务。
房地产行业受国家调控及企业发展影响，企业间竞争激烈。为应对挑战，万达集团采用升级型战略，围绕核心业务（商业地产开发）不断升级产品与服务，产品从第一代“单店模式”，第二代“群楼模式”，第三代“大型城市综合体模式”发展到第四代“万达城模式”，经过了四代产品升级，万达的业务也由住宅开发升级为包括金融、商业地产、文化旅游、电商等在内的多业务发展模式。
万达集团战略分析
2001到2003年是万达的第一代单店模式，地处城市商业核心地段，规模相对较小，主力商业业态相对简单，采取水平分层式的业态分布，各层主力业态与首层精品商铺形成互动。其缺陷在于：没有很好地解决消费力转化的问题。
2003到2004年是万达的第二代组合店模式，由百货楼、超市楼、影城楼等组成，通过将室外步行街连接起来做成一个商业广场，规模增加到约15万平米左右，缺陷是集而不聚的问题依然突出。
2005年后是第三代大型地产综合体模式，由购物中心、高星级酒店、写字楼、高级公寓、城市商业街、住宅、商务酒店等建筑构成。城市综合体内部各建筑之间形成有机联系、相互依托、互为能动。第三代城市商业综合体已经能够依靠自身的商业模式和规模效应独立创造城市新中心和新商圈。
表：万达产品线图解
2012年开始，万达继“城市综合体”之后，开发出第四代产品“万达城”。“万达城”是一个旅游城市的概念，不仅包含商业业态，还包括主题公园、步行街、旅游经典、演艺舞台等功能。项目商业生态圈的内涵进一步扩大，延伸至文化、旅游、观光层面，万达的身份也不再是单纯的商业地产开发商，而是一个类似于城市经营者的角色。
在线上挤占线下商品销售的背景下，万达通过四代产品的持续升级，不断加大体验式业态的占比，通过非提袋式商业项目（主题公园、高级酒店、影院、歌厅、特色餐饮、连锁百货）的增加，不断提高商业体的人气集聚能力，实现了电商与线下商业的较好融合。对万达而言，由商业地产经营向城市经营的转变，正是企业追随外部环境的变化而做出的积极、主动的变革。
