导言：通用电气在全球五百强名列前茅，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，并陆续被评为全球最受推崇的公司（《财富》1998，1999，2000）、全球最受尊敬的公司（《金融时报》1998，1999，2000）、全美最受推崇的公司（《财富》1998，1999，2000）、美国最大财富创造者（《财富》1998，1999，2000）、最大100家公司首位（《商业周刊》1998，1999，2000）、世界超级100家公司首位（《福布斯》1998，1999，2000）。而通用电气的前总裁杰克-韦尔奇也被称为“世纪经理人”。通用电气公司的成功不是偶然的，在人力资源管理方面，它有着独到的特点，以下就通用电气的绩效管理进行重点分析。
1、又红又专的二维考核
又“红”又“专”，通用电气的考核内容包括“专”和“红”，“专”是工作业绩，硬性的东西；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用一个二维图表示。
员工的综合考核结果在二维图中处于不同区域时，处理方式将有所不同：
如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会；
如果员工的综合考核结果在第二区域，即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；
综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；
当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人。
2、日常考核与年度考核相结合
在通用电气，日常考核工作与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。
通用电气的年终考核共有四张表格。第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等进行自我评价；第四张是经理评价，经理参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。
3、科学考核软性因素
价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用（中国）公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，用事实来考核软性因素。
凡是加入通用（中国）公司的员工，首先被告知的是通用（中国）公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每一个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。
4、考核结果有效应用
通用电气认为：考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，从而有效地提高组织的效率，因此，考核的结果与员工的个人利益、职业生涯发展等密切关系：一方面，考核结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩；另一方面，考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司鼓励员工写下自己的真实想法，会尽可能满足员工的想法和要求，并尽最大的可能帮助员工实现。
通用电气的考核能够取得预期的目标，有多方面的因素，在所有这些因素中，最重要的不是通用的考核方法、考核技术、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用人能够把简单的事情做好、做到位，而这正是通用（中国）公司的价值观：“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人”。
