阿米巴经营模式是稻盛和夫先生独创的经营管理系统。稻盛和夫先生创建的京瓷和kddi，通过阿米巴经营模式都发展为世界500强企业。2010年受日本首相邀请，稻盛和夫先生以78岁高龄零薪酬出山拯救日本航空公司。其出任董事长马上在日航引入阿米巴经营模式，仅用一年时间就带领日航创造了历史上空前的1884亿日元的利润。日航奇迹被世人津津乐道，同时也让稻盛和夫先生和阿米巴经营模式受到全球企业家追捧。
一、什么是阿米巴
阿米巴，在生物学上是指一种单细胞的变形虫，最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
图1 生物学上的阿米巴变形虫
例如，原料经过混合、成型、精加工等三个工序后成为商品。假如原料成本是50元，经过混合加工后以55元卖给成型工序；成型工序塑造成型并以60元卖给精加工工序；精加工工序把成品以65元卖销售部门；销售以75元把产品推向市场。每个工序都有自己的成本、收入和利润，都可以独立的经营。如客户不接受或者竞争对手更加高效，各工序就会有压力，就要想办法继续提高。所以，阿米巴经营其实是为了解决员工独立经营意识的问题。
二、京瓷会计学
稻盛和夫先生提倡“要让经营像玻璃般透明”。只有让大家能算得清账，才能参与到经营中去。经营的度量需要一套会计系统，对于专业会计来说并不难，但对于企业各部门各工序的员工来说却太难了。因此建立京瓷会计学，把公司的会计系统变得简单。每个部门都能够把自己创造的收益用货币量化，从而激发经营的动力。
稻盛和夫先生还提倡了一种独特的核算方式，即“单位时间附加值核算”。每个部门的价值，不仅是计算“收入-成本=利润”，还要把这些利润，平摊到总的工作时间上，计算每个人每小时创造的部门利润。“单位时间附加值”作为衡量部门价值的指标，同时也用于纵向比较，用于找寻缺点以提升自我。
三、定价问题和成本问题
定价是为了建立核算和改善的标准，是衡量进步与改善的依据。同时，定价需要考察其创造的利润总量，审视与外部相比有没有竞争力。通过市场参考定价法、成本基础定价法、交易协商定价法、佣金比例定价法等方法都不能有效地解决问题，在阿米巴模式里，由领导尽量公允地进行定价。但是，这其实非常困难。
京瓷会计学计算部门“单位时间附加值”的方法，可能带来新的成本问题。比如说本部门的利润是10000元。部门一共有10个人，每人工作50小时，一共工作了500个小时。那么部门最后产生的价值是：利润（10000）/工作总时间（500）=20元/人/小时。怎样提高人效？要么提高利润，要么减少工作总时间。提高利润难度很大，减少工作总时间更容易现实。把工作外包出去，部门过去有10个人，现在剩5个人就够了。外包工作让成本增加，利润减少，但计算“单位时间附加值”时部门价值还变高了。
可能产生的定价问题和成本问题，稻盛和夫先生通过文化和哲学的方法来解决。
图2 京瓷公司社训“敬天爱人”
四、阿米巴利益分配机制
阿米巴成员不直接参与经营收益的分配，经营业绩只与员工职位升降、薪酬晋级和个人荣誉挂钩。
稻盛和夫先生在2010年回答海尔集团高层关于“阿米巴考核”的问题时说：在阿米巴里，用每个人每小时创造的“附加价值”来表达绩效，某个阿米巴“单位时间”创造的效益高，对企业的贡献大，那么全公司的人都会向他们表示赞赏。但只限于名誉上的褒奖，而不用金钱来刺激。考虑到整个企业的情况，效益好时我会给全体人员增加收入，这种薪酬制度能促使员工互帮互助、同甘共苦。
五、阿米巴经营模式的落地关键
很多企业学习阿米巴经营模式，在划分小经营单位的同时引入了收入分成、竞争机制甚至股权激励，来激励管理者和员工。通过分利机制和竞争机制的导入，更好地解决了内部市场化小经营团队的活力激发问题，但如何形成合力等问题上，基本上没有很好的解决办法。内部定价落不下去、阿米巴之间恶性竞争、短期主义、各种内耗等等成为一些企业家对阿米巴的诟病。
稻盛和夫先生通过强化企业家哲学、华体育(huatihui)官方网站的文化以及员工保障的基础支撑，来解决上述问题。“做人何为正确”、“敬天爱人”、“利他主义”等经营哲学成为阿米巴经营当中从上到下宣贯的重中之重。由此可见，哲学与实学并行，才是阿米巴经营落地关键。
作者：汉哲咨询集团 谢侍棋
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