一、客户介绍
该公司是国有独资的专门经营城市轨道交通运营线网的专业运营商，拥有职工三万余人。
公司运营业务涉及专业有车辆运输、客运组织、行车电力调度、供电、通信信号、机电和线路等。另外，公司还经营以地铁相关资源开发为主的多元化业务，主要包括车辆制造、工程监理、设计研究咨询、广告、地下通信、文化产业、商贸、旅游度假、教育培训、建筑安装及物业等。这些多元化经营业务扩大了地铁的服务领域，也满足了广大乘客的服务需求。
二、项目背景与项目需求
（一）项目背景
1.依法治企
依法治企是全面推进国家治理体系与治理能力现代化的必要手段。为此，地铁公司积极推动制度体系建设，并完成了制度分级分类的框架体系搭建，以及制度清单建设工作，同时针对总部及所属单位的单体制度的修编工作也已经启动。为建立或优化符合公司业务发展的制度文件，保障“十四五”发展规划的顺利实施，公司决定重点对总部及所属单位的根本制度、基本制度进行系统性修订。基于此，为更好地借鉴外部企业经验，融合制度建设的最佳实践与创新点，公司拟聘请熟悉制度体系建设工作的外部机构协助推进该项工作。
2. 分改子体制改革
同时，在国有企业改革的宏观背景下，地铁公司一直在开展分改子的体制改革工作。由于分改子之后，地铁公司总部与所属单位在公司治理结构、管控模式与定位等方面进行了调整，由此带来总部与所属单位在职责分工、权责划分等方面也需要进行同步调整，以便进一步明确总部与所属单位的权责界面，在此情形下，公司决定聘请外部机构协助梳理总部与子公司的职责分工与权责边界，促进分改子体制改革扎实有效的落地。
（二）项目需求
对两级根本制度、基本制度的修订审核及子公司体制下两级责权清单完善内容要求如下：
1.两级根本制度、基本制度的修订审核
针对总部各部门或所属单位提供的根本制度与基本制度的修订稿，或制度修订过程中遇到的问题，协助总部制度归口管理部门进行制度文件审核，并出具专业参考意见，为制度修订提供支撑。
2.子公司体制下权责清单完善
（1）当前，地铁公司所属单位主要分为分公司、分公司拟改制为子公司、子公司三种形态。各形态下地铁公司总部与所属单位的权责界面存在一定的差异性。为此，应对地铁公司所属单位进行分类，并对子公司模式下各类所属单位的定位、管控模式等进行分析，为理顺子公司模式下各所属单位管控条线、优化管控点奠定基础。
（2）基于每类所属单位的定位及管控模式分析，梳理地铁公司总部与各所属单位的管控条线，并在此基础上优化完善总部与各所属单位的权责清单。
（3）基于子公司模式下的管控模式设计，以及权责清单优化，为子公司的高效有序运行提供建议。
三、华体育app官网登录的解决方案
整体华体育app官网登录的解决方案分为两大模块：两级根本制度、基本制度的修订；子公司体制下的责权清单完善。
（一）两级根本制度、基本制度的修订
1.制度梳理
梳理总部及所属单位的根本制度、基本制度，确保两级根本制度、基本制度上下衔接贯通。下图为该公司的两级制度体系框架：
2.制度评估
基于汉哲的制度评估模型，对两级根本制度、基本制度进行评估，重点关注制度的内容体系、管理体系、执行情况等方面。
（1）系统性评估：主要从制订必要性、相关兼容性、宽严恰当性等维度进行评价；
（2）规范性评估：主要从条款合规度、内容完整度、层次清晰度等维度进行评价；
（3）操作性评估：主要从权责清晰度、附件完备度、更新适时度等维度进行评价。
（4）相关文件评估：同时，还将关注与制度修订有相关性的内控体系、红头文件、审计与巡查意见、程序文件、业务变化等等，为下一步的制度修订提供支撑。
3.制度修订
在制度修订过程中，按照制度梳理“九步法”展开。
（1）制度模块及相关工作流程确认
在部门负责人的带领下，确认项目组设计的制度模块能够完全涵盖本部门制度，如有问题，及时提出意见，与项目组联系及讨论；
在制度模块确认完毕之后，每一模块指定一名负责人，将与该模块有关的流程以及流程的上下游责任部门（责任人）汇总在列表中；
在部门会议上讨论，确保流程已经汇总完毕。
（2）部门制度、程序、文件资料收集
参照项目组提供的内控流程汇总表，将与本部门相关的内控流程填写在指定表格内；
参照项目组提供的程序文件汇总表，将本部门制订的，以及参与制订的制度以及类制度文件填写在指定表格内；
将与本部门相关的红头文件、制度、通知中可能汇编入制度的填写在指定表格内；
准备上述资料的电子版本及书面版本一套，向咨询公司提供。
（3）部门自评
项目组提供专题培训；部门召集相关人员3－5名，参照自评表进行自评。
（4）专家评估
项目组对重要制度（一般是根本制度与基本制度）进行评估，形成评估优化建议。
（5）部门制度修订研讨会
项目组与部门相关人员就部门制度存在问题进行研讨，确认问题，明确制度修订目标，修订时间表；
讨论并记录需要其他部门配合完成的制度或程序，由项目组协调其他部门完成。
（6）部门修订
由部门按照要求的标准和时间修订完成制度初稿。
（7）专家初审
由项目组按照研讨会形成的意见进行初审。
（8）相关部门会审
由部门组织上下游业务相关部门、制度管理部门举行研讨会，就制度初稿进行会审并提出意见，部门进行修改。
（9）制度管理部门终审及收纳
修改后的制度送制度管理部门最终审阅，并收纳电子版本；制度管理部门根据需要编制印刷纸面版本，或在网站公布电子版本。
4.协助与支持
在制度修订和审核过程中，项目组可为该公司各部门开通汉哲知识管理系统（hkm）查询权限，丰富的素材库（10000余份制度文件）将会极大地提升制度修订审核的效率与质量。
最终，实现两级根本制度、基本制度的制修订工作顺利完成。
（二）子公司体制下的责权清单完善
1.管控模式分析
该公司拥有诸多下属机构，由于各分支机构的定位、成熟度等各有不同，决定了总部必须采取差异化的管控模式，以保证整个系统的高效运行。
通过“汉哲管控模式评价模型”，梳理当前总部与所属单位的管控模式，基于未来的子公司体制，进行管控模式设计。从该公司当前组织管控特征的分析来看，针对运营类公司、设备类公司采用运营管控模式，针对增值类公司、关联类公司采用战略管控模式。
2. 管控条线及权限设计
（1）管控条线：在明确各所属单位管控模式的基础上，针对当前所属单位的管控模式，以部门为单位梳理管控条线及管控事项，明确各管控条线的事项的权责分配；
（2）“分改子”：同时，结合“分改子”改革背景，对分、子公司的特征、承担责任、法律地位、权限边界等进行系统的研究，为相关权限调整奠定基础；
（3）责权清单：基于该公司现状，结合分子公司差异及各不同管控条线，梳理当前总部与所属单位的责权清单。
3. 子公司高效运行建议
对所属单位的运行，项目组提出高效运行的管理建议，保障分公司改子公司平稳过渡，子公司高效有序运行。
四、实施效果
1. 制度的系统性、逻辑性得到了进一步加强
公司领导、各部门、各所属单位与项目组对现有两级制度进行梳理，并代入公司制度体系框架，一方面将现有制度分类分层，加强系统性、逻辑性，另一方面复核公司制度体系是否能够覆盖公司所有主要业务管理活动。
2. 制度的规范性进一步加强
项目组对制度文本格式、内容结构逻辑、主体称谓以及附件等的编写制定了标准模板以及编写说明和培训资料，并进行多次宣贯，同时在编写过程中对编写人员进行指导，确保制度内容与形式统一规范，大大改观了以往制度内容杂乱、格式不一、主体不一致等状况。
3.建立以战略为基准构建集团管控体系
通过对所属单位的集团管控模式设计，确保所属单位的执行行为与集团战略保持高度一致，以确保集团战略目标的实现；通过对各下属单位的管控，加强集团内产业之间的关联，形成规模优势，实现整个集团的经济效益最大化。
4. 促进分改子体制改革扎实有效的落地
通过对各所属单位的管控条线设计与权责清单编制，进一步梳理总部与所属单位的权责界面，在明确工作重心，强调集团总部对关键业务链、核心能力和重要资源把握的同时，让下属单位有充分的经营自主权，最终促进分改子体制改革扎实有效的落地。
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