大型集团性企业往往具有众多的所属企业，而且存在多个所属企业的业务属性与经营模式相似或相同的情况。针对该类所属企业的组织管控，应该设置怎样的架构进行经济、高效的管理？
我们经过对理论研究与管理实践的总结，梳理出四种不同的模式，供集团型企业组织架构设计时借鉴，具体如下：
一、核心公司主导型
该类型组织架构模式是指，在集团之下，围绕某类相似或关联性业务成立二级核心主导企业，统筹具体业务执行单位（三级企业）的生产与经营。如果集团具有较多的多元化业务，基于某业务领域可成立单独的二级核心主导企业，进而形成多个不同业务的主导企业。
该组织架构模式下，整个集团从母公司到下属成员企业在法理架构上形成母公司、子集团、孙公司三个层级；子集团作为专业化的业务模块管理平台，对下属孙公司进行业务专业化管控，最终在集团整体管控运作上表现为母控子、子控孙。
该模式的优点：
- 多层级法人降低了母公司出资风险，承担有限责任；
- 子集团具有较大灵活性和独立性，便于实施板块专业化管控；
- 便于进行股权运作，如在各层级引入战投、分拆上市等。
该模式的缺点：
- 多级法人需要多重出资；
- 子集团、孙公司均为独立法人，母公司管控需要基于法理运作，管理的难度与复杂度增加。
- 适用范围：
- 适用于业务模块范围清晰、运作相对独立的多元化集团企业。
典型案例：
上海某能源集团下属燃气业务子集团，作为二级平台公司，统筹天然气供应、液化石油气经营、燃气销售、煤气制气等三级子公司；上市公司子集团统筹新能源投资、能源科技、燃机发电等三级子公司。
北京某集团下属八家二级平台集团公司，涉及热力、清洁能源、电力、煤炭、置业等不同的产业板块，通过产业板块公司向下垂直管理实现对三级子公司控制。
二、专业事业部型
该类型组织架构模式是指，以专业事业部作为虚拟组织，统筹某一类业务或相似业务的下属公司的生产与经营。该组织架构模式下一般会存在多个不同的事业部，各事业部负责不同类型或区域内的业务。
该组织架构中，总部和下属成员企业以“母子公司”形式存在，均为独立法人；在中间设置事业部，为非独立法人。事业部作为专业化的业务模块管理平台，对下属成员公司进行业务专业化管控，最终在集团整体管控运作上表现为母控事、事控子。
该模式的优点：
- 治理层级相对简单；
- 事业部的设置灵活方便且模式多变，其管控功能发挥取决于总部分权，在总部控制下实施业务专业化管控，利于打造强势总部。
该模式的缺点：
- 总部对事业部授权需要重点设置，事业部和总部其它部门间易出现职责不清；
- 下属子公司在不少事项上会面临双重甚至多重汇报。
适用范围：
- 适用于业务模块划分清晰、但协同性较强的相关多元化集团。
典型案例：
该模式在充分竞争环境下的企业较为常见，如某家电企业日用电器事业部统筹微波炉、洗碗机、厨房电气、热水器等子公司；某国有集团企业的工程建设事业部统筹北京、四川、河南等地不同的工程公司。
事业部作为集团化管控中常见的一种组织载体，按照事业部权力的集分权程度，又存在多种不同的模式，具体如下：
虚拟事业部：事业部仅由一个分管领导负责，“有将无兵”；事业部本身对下属成员企业更多发挥业务专业化协调指导职能，同时在一些重大事项上进行把控；整体来看，事业部未形成一个组织实体，集团对下属成员企业仍为两级管控。
空心事业部：事业部由一个分管领导负责，配备少量人员；事业部主要扮演“产业办公室”的角色，在集团总部和下属成员企业之间上传下达，进行内部协调和辅助支持，除分管领导在若干重大事项上进行把控外，事业部没有实际管控权力；整体上虽表现为三级管控架构，但事业部是一个很弱的组织平台。
非完全事业部：事业部有专门的负责人和必要的人员配备，可能还存在集团分管领导；事业部在板块专业化管控中主要发挥业务管控职能，根据总部对其授权与要求的不同，内部可以有不同部门和职能设置，如集中采购、集中研发、集中销售、集中生产等，但战略、财务、人事等共性职能还依赖集团职能部门行使；事业部已经是集团管控的一个组织实体，但主要对下属成员企业进行业务管控，处于成本中心向利润中心过渡阶段。
完全事业部：事业部有专门的负责人和必要的人员配备，可能还存在集团分管领导；事业部在板块专业化管控中，除不具备独立法人地位外，已基本相当于子集团，在业务管控和职能管控上均有明确的职能权限和管理边界，其管控边界可涵盖战略、财务、人事、运营（研发/采购/生产等）、审计等全过程；事业部是集团管控的核心组织载体，对下属成员企业各类事项均可管控，事业部本身可视为独立利润中心。
三、区域划片型
该组织架构模式下，基于区域管理的便利性，将某一区域内单一或多元化公司纳入区域公司统筹管理。该模式组织架构主要基于区域半径的管理更加经济与高效，易于统筹等角度考虑，区域内子公司业务可以相同也可以不同。
该组织架构的总部和下属成员企业以“母子公司”形式存在，均为独立法人；在中间设置区域分公司，为非独立法人，与总部形成“总分”架构；区域分公司作为区域内成员公司一体化集中管理平台，最终在集团整体管控运作上表现为总控分、分控子。
该模式的优点：
- 治理层级相对简单；
- 区域分公司管控功能发挥取决于总部授权，利于打造强势总部；
- 区域分公司的设置在于搭建一体化的区域业务管理平台，利于促进区域内业务协同。
该模式的缺点：
- 未能体现业务专业化管控，各区域公司对区域内多元化业务实施一体化管控需要具备较强能力，仍有较大的管控复杂度。
适用范围：
- 适用于业务模块相对较少、各区域业务性质类似的多区域化发展的集团。
典型案例：
当集团的业务布局较为广泛，并且呈现出一定的区域特征时，往往会成立区域公司，用于统筹该区域内各项业务工作的协同开展与推进。如，北京某工程集团公司成立山东分公司、西安分公司等；某电力公司成立城东供电分公司、城南供电分公司、城西供电分公司等，均属于为方便统筹区域管理而采取的措施。
四、混合型
该组织架构模式兼有子集团、子公司、事业部等多种不同的二级企业组织形式，具有较强的兼容性与灵活性，适合对下属业务进行差异化管理。
混合型管理架构下，集团针对不同的业务模块或业务区域形成了母子、总分等多种法人治理架构；同时由于不同的业务成熟度及专业化、一体化管控的需要，对不同的业务模块分别采取了母子孙、母事子、总分子等多种架构，集团管控架构总体上表现为混合式。
该模式的优点：
- 针对不同业务模块设置不同组织架构，有利于更精准地实施差异化管控；
- 区域公司和子集团/事业部混合式所形成的矩阵式架构有利于促进业务模块间、区域间协同。
该模式的缺点：
- 多种模式的架构设置需要进行差异化的、精准的权限划分，管控运作易出现混乱；
- 下属成员公司同样会面临多重汇报，影响管控效率。
适用范围：
典型案例：
混合管控型组织架构是当前较为常见的一种组织管控架构。该架构往往是基于现实问题、集团管控实际需要等多方面因素综合设计而成，具有较强的对组织管理的适应性。如，广东某能源集团二级企业既有集团型公司、又有区域公司、专业公司，还有特殊功能企业。
以上四种典型组织架构差异化的核心在于中间层的二级组织的设置问题，二级组织主要是以核心主导集团、事业部、分公司与子公司四种组织方式存在，各方式的特征如下：
以上是集团型企业在组织架构体系设计时常用的架构体系，不同的架构体系对于集团总部的定位与管控模式选择均有不同的影响。同时，也影响着组织内部的治理模式设计与权责分工。集团管控是一项系统而复杂的体系设计，与行业规律以及公司的战略导向、治理模式、组织架构、权责分工、人才素质能力等息息相关。本文从组织架构角度对集团型企业的组织模式设计进行梳理，希望对企业有所借鉴。
作者：汉哲咨询副总裁 王明超
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