某跨国食品企业，在中国生产和销售自己的国际品牌产品，在过去四年里，该公司取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量，通过努力企业在第三年实现了持平，第四年开始赢利。
企业在平衡计分卡项目刚启动的时候，面临的挑战非常大，有来自其他跨国食品企业的竞争，也有中国本地企业类似产品的竞争，如果企业再不制订一个有效的策略来应对竞争，现有产品的增长将会大幅放慢。
管理层根据企业内部资源分析，梳理出了一个比较清晰的企业战略方向：
首先，企业需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够使现有产品的价格具备市场竞争力；
其次，企业需要实施产品领先战略，继续开发满足顾客需求的新产品。
明确企业战略方向以后，开始制定平衡计分卡，将战略落实：
（一）设计原则
1. 精确反映影响企业战略成功的主要因素；
2. 揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。指标包括：
（1）成果和驱动指标: 成果指标用以说明战略结果，告诉管理层发生了什么，一般属于滞后指标。驱动指标属于超前指标（或领先指标），它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。
（2）财务和非财务指标
（3）内部和外部指标
（二）财务角度
1. 由于新产品开发是企业的关键要素，因此，管理层没有把总营业额作为一个关键的平衡计分指标，而是将现有产品和新产品的营收比例作为一个财务指标，同时还包括了每一类产品的预期营业额和增长目标。
2. 将考评指标和人均创收相关联，不仅突出了企业员工成本意识和效率意识的重要性，而且把员工的精力集中在那些能够为企业带来价值的活动上，比如新产品开发和销售活动。新产品的价格可以适当定高，为企业带来更高收入，这样人均创收值也相应提高。
3. 管理层设定了一个适度的利润目标，以便把资金用于引领企业走向长期成功的业务。管理层意识到，过去几年赢利心切，设定的利润目标过高，从而忽略了对产品研发和市场调研的投入，结果导致由于市场信息不充分和研发力量不足，影响了产品开发周期。
（三）客户角度
1. 管理层意识到，要维持现有产品的市场份额，需要提高客户满意度以留住老客户。从客户角度来看，客户保持率和满意度是两个最重要的目标。然后又就产品/服务品质、客户关系、公司品牌/形象等方面制定了评价指标。
2. 由于公司的战略是产品领先，因此，新产品的市场份额是公司的重要战略目标。
（四）内部流程角度
1. 企业为每一项产品都设定了开发周期，新产品进入市场的时间作为重点关注。
2. 其余三个指标可以帮助企业降低成本和提高客户满意度，同时也揭示了他们和财务以及客户两个角度的考评指标之间的因果关系。
（五）学习/成长角度
1. 重点是那些能够驱动企业学习和成长的目标和考评指标，指明了企业需要在哪些方面优于竞争对手，实现业绩突破。新产品创意数量是体现企业产品领先战略的评价指标。
2. 选取保留关键员工、发展员工能力、改进信息系统等方面的评价指标。
开发出企业包含有关键考评指标的平衡计分卡后，必须把这些目标逐层分解、落实到各部门和每一位员工。部门根据企业的平衡计分卡设定部门平衡计分卡，每位员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。这个方法帮助企业所有员工清楚企业的战略方向，并激发他们实现企业战略目标的积极性。
通过平衡计分卡的应用，该企业的经营效益、管理水平和持续发展体系建设都取得了瞩目的成就。
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